Во время разговора вы задаете собеседнику вопросы. Предположим, ответ на второй вопрос вас уже немного приблизит к поставленной цели. Сразу же примените фактор усиления, невербально или словесно одобряя сказанное собеседником. Однако сначала задайте следующий принципиальный, "прощупывающий почву" вопрос. Возможно, благодаря ему вы нащупаете еще более "горячий след". Продолжая разговор, вернитесь еще раз ко второму вопросу. Вы получите дополнительную информацию, которая снова немного приблизит вас к цели (рис. 8.1).

Цель

ы спрашияэетч О рйальнгм полите чип дрп на данный мимент.

О жылаилях и цєячу, чтобы |)ЫРС|*1ГЬ пптре^носр* \JV1SH~3.

О ЕПЇЧС*НСС7ЯХ нісґі іь іеа-

НИЛ Л ЇПАГО првдукі а.

Ой йжкдасмоі: пользе отПричинения своего пр‹эду*-р

С Гюаи ІЛІЗІГЬТЕ? О НПЗ ИПЖНСІИІ

ыСгиОчи с наитии Ірежмнм клиенте V, дзціщцлі рйкЭуандаада).

Начала

Рис. 8.1. Пирамида вопросов

Задавая таким образом вопросы, вы будете уверенно подниматься с одного уровня на другой, добираясь до вершины пирамиды.

При этом следите за тем, чтобы перерыв между благоприятным ответом вашего партнера и вашим уточняющим вопросом был небольшим. Развив интуицию, обретя навык и опыт, вы без труда с этим справитесь.

Поскольку деловой партнер не всегда обнаруживает то поведение, которое было бы вам желательно, применяйте факторы усиления только по отношению к тем его высказываниям и действиям, которые приближают к вашей конечной цели. Положительное усиление с вашей стороны оказывает на собеседника благотворное действие, поддерживая его в хорошем ровном настроении. А это значит, что при помощи факторов усиления вы не только направляете разговор в нужное вам русло, но и улучшаете атмосферу переговоров и укрепляете контакт с собеседником. Внимательно следя за участием партнера в беседе и пользуясь каждым его "вкладом", позволяющим приблизиться к вашей цели, вы постепенно, исподволь управляете переговорным процессом.

Овладение искусством подражания

Умение подражать, соблюдая "принцип вожака", особенно поможет вам при проведении переговоров с группой клиентов. Сначала необходимо определить, кто из группы является лицом, формирующим мнение, или лицом, уполномоченным принимать решение. Понаблюдайте, кого участники переговоров берут за образец, к чьему мнению безоговорочно прислушиваются. Затем с особым вниманием используйте факторы усиления по отношению к желательным для вас сигналам, исходящим от формального и/ или неформального лидера группы. Однако следите за тем, чтобы не унизить достоинства занимающего более высокое положение члена группы, когда усиливаете высказывания и действия ее неформального лидера.

Используя силу воздействия примера для подражания, подкрепляйте свои усилия по продаже осмотрами и показами. Лучше всего эти мероприятия проводить у клиентов, пользующихся авторитетом и воспринимающихся как лидеры, поскольку в этом случае легче и быстрее происходит процесс отождествления. Однако и ваше поведение, воспринимаемое как образец, тоже оказывает влияние на поведение партнера. Причем как его положительные проявления (надежность, честность, участливость к делам и интересам клиента…), так и отрицательные (непунктуальность, забывчивость, бюрократизм, твердолобость…).

Насколько вы правдоподобны?

Ваше умение вызывать к себе доверие имеет большое значение, если вы хотите изменить мнение своего делового партнера. Он скорее согласится с вашим мнением, если вы произведете на него впечатление человека, которому можно верить. Ведь он должен изменить свою позицию или поведение. Тем самым он косвенно признает, что его прежняя позиция была неправильной или что он до сих пор не совсем подобающе себя вел. Поэтому с предельной осторожностью используйте факторы усиления при самокритичных высказываниях партнера, свидетельствующих о тех или иных неудачах, недоразумениях и ошибках, если не знаете наверняка, ответственен ли за неудовлетворительное положение дел именно ваш собеседник.

Правдоподобность - это прежде всего оценка (т. е. субъективное мнение) вашего партнера и ни в коем случае не объективно существующее ваше качество.

Для своего партнера вы в первую очередь являетесь экспер том, например специалистом по обработке данных. Кроме того, вы, будучи сотрудником своей фирмы, представляете ее интересы.

И только в последнюю очередь вы воспринимаетесь как личность.

Вызывая доверие делового партнера, вы должны быть во всех трех ипостасях. Это далеко не так просто, поскольку три компонента вашей роли порой находятся в конфликте друг с другом.

Преястзпигепь фирмы,

защищаю Щи й ее интересы:

/убиваться аЭ1УПйЬИ|югаанн-пго ойлтюта

ЛнчнОСть

продавать', їдиабіїй ыиа*

Рис. 8.2. Конфликт между тремя компонентами, составляющими роль продавца Поясним на примере:

Будучи экспертом, вы должны предложить клиенту самое выгодное и приемлемое для него решение имеющейся проблемы, что противоречит по крайней мере в течение некоторого времени вашему стремлению продавца и человека как можно больше товара продать, чтобы как можно больше заработать.

Чем руководствуется ваш деловой партнер, когда решает, можно ли вам верить или нет? Он судит по тому, насколько вы отвечаете его ожиданиям, проявляя себя во всех трех ролях. Партнер ожидает от вас следующего:

1. Выступая в роли эксперта, вы можете показать ему единственно верное с объективной точки зрения решение его проблем и обосновать свои доводы.

2. Выступая в роли представителя фирмы, вы продемонстрируете свою лояльность по отношению к ней, одновременно не поступаясь ее целями.

Рис. 8.3. Продавец, которому можно верить, отличается гармоничным сочетанием исполняемых им ролей и соответствием

исполнения этих ролей ожиданиям своих деловых партнеров

Вы можете зарекомендовать себя как человек, которому можно верить, если сумеете "уравновесить" различные требования, диктуемые тремя разными ролями, и внушить своему партнеру уверенность в том, что он может на вас положиться.

Это означает, что вы должны:

Отождествлять себя с приводимыми аргументами. Если доводы не соответствуют вашим убеждениям, вы неизбежно ведете себя неуверенно. Это не ускользает от внимания партнера, и он начинает сомневаться в правдивости ваших слов.

Не умаляйте своих достоинств и не позволяйте это делать другим.

Никогда не отзывайтесь пренебрежительно или критически о своей фирме, своих начальниках, коллегах или подчиненных даже в случае поступления жалобы от клиента!

Никогда не отзывайтесь неуважительно о тех или иных конкурентах, это не делает вам чести. Лучше укажите на достоинства своей фирмы и вытекающие из них преимущества для клиента.

Однако что же делать, если вы замечаете, что кто-либо из клиентов совсем не верит или не полностью верит вам?

В любом случае приводите доказательные объективные доводы. Это не улучшит ваше положение, но во всяком случае и не ухудшит его. В любом случае продолжайте разговор. Попытайтесь выяснить, почему клиент не верит вам. Очевидно, лучше всего это сделать в виде так называемого "я - послания",т. е. заговорить об этом напрямую, без обиняков, к примеру, так:

"У меня такое ощущение, что мои аргументы не убеждают вас. Не могу понять, с чем это связано".